veranderdialoog

Organisatieveranderingen hebben een tragisch track-record. Dat is inmiddels wel bekend. Het meest aangedragen recept luidt: betrek en help de mensen in je organisatie met de veranderingen. Menselijke factoren zijn bij verandertrajecten immers de grootste succes- of faalfactor. Dat is inmiddels breeduit bewezen. Onder menselijke factoren wordt verstaan: het ontwikkelen van kennis, mentale constructies en houding en gedrag die passen bij de gewenste verandering. De meeste organisaties nemen deze menselijke factoren tegenwoordig serieus en zien ze inderdaad als de succesfactor voor hun strategie-implementatie en veranderingen.

 HET BELANG VAN EEN DIALOOG BIJ ORGANISATIEVERANDERINGEN

Maar, kun je mensen wel dwingen te veranderen? Zijn er gouden modellen of zijn er trucjes die mensen verleiden om mee te gaan in veranderingen? Nee, natuurlijk niet. Dat is een minachting van de complexiteit van de werkelijkheid. Mensen zijn ‘complex, adaptieve systemen’ en geen machines. Complexe systemen worden gekenmerkt doordat de elementen van het systeem elkaar continu beïnvloeden via positieve- en negatieve feedback cycli. En of een feedback cyclus versterkt of verzwakt (plus of min) kan in de tijd ook nog eens omslaan als er veranderingen zijn bij andere elementen. Met andere woorden: wat eerst werkte kan opeens niet meer werken of zelfs averechtse effecten hebben.

Machines zijn makkelijk, die zijn extern te besturen. Die zijn voorspelbaar. Bij complexe systemen beïnvloedt je als bestuurder het systeem. Dat is van een andere orde. Hoe ga je hier mee om? Een van de meest krachtige, bewezen methoden daarvoor is de dialoog.

Een van de meest krachtige, bewezen methoden is de dialoog. Discussies zijn vaak een gevecht van mentale modellen.

Wat is het verschil tussen een dialoog en een discussie? Een dialoog is er primair op gericht om elkaars mentale constructies over de realiteit te leren kennen en vanuit de dialoog aan te scherpen. Bij een discussie is dat anders. Daar gaat het om standpunten verdedigen, dan wel aan te vallen en zo het gelijk te behalen. Discussies zijn vaak een gevecht van mentale modellen.

Het is een misvatting dat een dialoog soft is. Een goede dialoog is lang niet altijd leuk. Of dat men alleen maar aardig met elkaar omgaat. Integendeel. Het kan zeer confronterend zijn. De scherpte zit ‘m er juist in de interne logica van elkaars mentale modellen te leren kennen en wellicht tot een nieuw gezamenlijk model te komen. Socrates moest niet voor niets zelfmoord plegen!

Leestip > Organisatieverandering: Waarom je adoptie en ontwikkeling van nieuw gedrag moet meten.

HET BELANG VAN FEITEN IN EEN DIALOOG

De interne logica van iemands mentale model achterhalen en daar vervolgens iets van vinden gaat lastig als er alleen meningen en onderbuik gevoelens zijn. Het probleem is namelijk dat je eindigt op het punt “Dat vind ik nou eenmaal zo” of – en dat gebeurt zeer regelmatig – dat ego’s zich aangevallen voelen. Een mening is namelijk dikwijls een onderdeel van iemands identiteit!

Hoe doorbreek je dat zonder dat het een vage dialoog wordt? Eéntje zonder relevantie en perspectief? Het antwoord is: challenge op basis van feiten. Juist daarom is meten zo belangrijk. Feiten in een organisatorische context en in het domein van menselijke factoren zijn geaccepteerde, intersubjectieve waarheden.

De beste structuur daarvoor is als volgt:

  1. Meet de huidige situatie.
  2. Neem eerst zonder oordeel de meetresultaten door.
  3. Stel vast met het team waar het over drie maanden wil staan.
  4. Relateer dat doel aan de huidige meetresultaten en stel vast welke items dan hoger of lager zouden scoren als bewijs van succes.
  5. Challenge de aannames die in punt 4 worden gedaan.
  6. Stel acties vast.
  7. Meet drie maanden later weer.

De echte dialoog vindt plaats tijdens punt (5) en (6). Typische vragen zijn dan: “Jij stelt dat als we over drie maanden ABC willen hebben, we dan de scores van item-y zullen zien stijgen, maar hoe kan dat als item-x en item-z laag scoren? Zijn die niet voorwaardelijk?”. Dat zijn scherpe vragen (en bovendien leuk om te stellen…). Door elke keer weer terug te vallen op de feiten worden mensen gedwongen hun aannames te concretiseren. En als gezegd, dat is niet altijd per definitie een makkelijk of leuk proces. Maar volgens onze klanten zijn ze erg waardevol, want de kern wordt daardoor geraakt.

Organisatieverandering

ANALYSE: WAT LEVERT EEN VERANDERDIALOOG DAN OP?

Samen met onze partners helpen wij onze klanten om een goede dialoog te voeren op basis van onze meetresultaten. Als vast onderdeel van onze metingen vragen we altijd of er in het team iets met de resultaten is gedaan. En of dit vervolgens een waardevolle dialoog was. Deze data hebben we geanalyseerd. Dit betreft data van 16 verandertrajecten en meer dan 2.500 unieke personen. Daaruit blijkt het volgende:

Een op feiten gebaseerde veranderdialoog bevordert de veranderbereidheid.
Specifiek zien we sterke verbanden met de (gepercipieerde) noodzaak van de verandering  (het moeten) en de motivatie (het willen). Er is een iets minder sterke impact op het kunnen toepassen (het kunnen).

Omgekeerd, het niet voeren van een veranderdialoog vermindert de verandermotivatie.
Specifiek zien we het sterkste verband op het afnemen van de motivatie (het willen). Er is een minder sterke impact op de gepercipieerde noodzaak (het moeten) en de toepasbaarheid (het kunnen).

De onderstaande tabel geeft verduidelijking.

WEL DIALOOG GEEN DIALOOG
Noodzaak + + +
Motivatie + + + – – –
Toepassen +

CONCLUSIE

Wanneer je het meten een goede plek geeft in de veranderaanpak, zodat je leidinggevenden en hun teams helpt in het voeren van een goede veranderdialoog op basis van meetresultaten:

  • De noodzaak om te veranderen (sense of urgency) onder de medewerkers;
  • Dan verhoog je de motivatie om het nieuwe gedrag te ontwikkelen en de nieuwe werkwijze toe te passen en
  • Dan versnel je het leren, doordat mensen het sneller gaan toepassen.

Wil je meer weten over hoe je succesvol grip krijgt bij organisatieveranderingen?
Download dan nu het whitepaper: Hoe krijg je beter grip op snelheid en slaagkans van veranderinitiatieven?

Banner Whitepaper change management