Grip op slaagkans strategie door data gestuurd te veranderen

/, SENTENSOR/Grip op slaagkans strategie door data gestuurd te veranderen

GRIP OP SLAAGKANS STRATEGIE DOOR DATA-GESTUURD TE VERANDEREN

Hoe weet je nu eigenlijk of je strategie en / of verandering slaagt of niet. En hoe weet je of de organisatie in beweging is om ergens naar toe te gaan? Sentensor heeft een digitaal platform ontwikkeld dat dat kan meten maar dat meten gaat op een heel andere manier dan men gewend is. Sentensor gelooft namelijk niet in een allesomvattend expertmodel of dat je met allerlei standaardvragen een beeld kunt krijgen van ‘hoe laat het is’ in de organisatie. Omdat mensen die standaardvragen vanuit een eigen perceptie en een eigen context invullen, en wat meet / weet je dan eigenlijk?

SENTENSOR verzorgde de praktijksessie tijdens het afgelopen Behavioral Risk Congres in het Landgoed Groot Kievitsdal in Baarn, waar Robert-Jan Simons namens Sentensor de presentatie verzorgde.

De ‘Netflix’aanpak

Sentensor draait de aanpak om: begin niet vanuit een vaststaand model, maar vanuit data. Net als Netflix: zij vormen een soort van persona van jou op basis van je kijkgedrag, een zich steeds ontwikkelend profiel. Als je van bijvoorbeeld westerns houdt, hou je misschien dan ook niet van een bepaald ander type film die Netflix je vervolgens aanbiedt? De software achter het platform van Sentensor werkt op een soortgelijke manier: het leert ook van het response-gedrag van mensen en verifieert ook steeds of iemand echt in een bepaald profiel zit. En net als Netflix kan het hiermee houding en gedrag feitelijk maken en voorspellen, tot op team en individueel niveau toe.
Simons: Hoe weet je of je veranderinitiatief slaagt?
Antwoord vanuit de zaal:
• Of ik veranderingen zie gebeuren, of dat wat ik verander ook echt iets teweeg brengt;
• Als je verandering teweeg wil brengen, dan wil je op het eind veranderingen zien. Hoe zie je dat? Aan de oogjes van de medewerkers;
• Ik werk op een school en daar gaan veranderingen langzaam. Maar je ziet verandering wanneer studenten anders reageren.

De kernvraag van klanten

De kernvraag van de klanten is hoe zij de slagingskans van hun veranderingsinitiatief kunnen verhogen. Klanten vragen niet naar een garantie, want ze beseffen dat veranderen een moeilijke en complexe materie is en dat het draait om de adoptie door de medewerkers van de verandering. Wat zij willen hebben, zijn praktische inzichten om te kunnen vaststellen in welke mate de verandering de goede richting op gaat en succesvol is Zij vragen om praktische handvatten om grip op de voortgang en het succes te krijgen. Een andere vraag is de duurzaamheid van de verandering: hoe stuur je zodanig dat de verandering standhoudt en niet na verloop van tijd terug inzakt?

Traditioneel verloop van veranderingen

Hoe wordt een verandering normaliter aangepakt? Er wordt een planning gemaakt met milestones en dergelijke. Er wordt gecommuniceerd en er worden middelen gealloceerd. Dat is op zich allemaal nodig maar er is ook zoiets als een leercurve. Een organisatie die door een verandering gaat, doet dat in verschillende stappen. Mensen hebben ‘mentale modellen’ (percepties en contexten) in hun hoofd over hun organisatie en die mentale modellen veranderen gedurende zo’n veranderingsproces. Sentensor doet daar metingen op. Wat Sentensor is opgevallen is dat de leercurve gedurende het proces niet alleen van persoon tot persoon verschilt maar per persoon ook nog verandert. Waarmee een verandering doorgaans een langdurig, ingewikkeld en ongrijpbaar proces is.

Datagedreven aanpak van veranderingen

Volgens Sentensor leiden heel veel ‘traditionele’ metingen tot probleemdiscussies in de trant van: “Wij scoren slecht op factor Y of X en moeten dat dus verbeteren. Kun je wat veranderacties bedenken?” De acties zijn daarmee probleemgestuurd en daarmee nogal oppervlakkig. Pas als teams inzicht krijgen in het samenspel van factoren worden zij getriggered om de wezenlijke vraag te stellen: “Waar willen we over 3 maanden staan, en hoe werken we daarvoor het best samen?” en dan komt er ineens veel meer creativiteit los bij mensen.
Het Sentensor platform geeft je inzicht in het samenspel, de dynamiek en het verloop van het veranderproces op team en individueel niveau. Er wordt bijvoorbeeld onderscheid gemaakt tussen verschillende typen veranderingen, met de metaforen ‘verbouwing’ en ‘verhuizing’. De eerste is makkelijker en heeft ook minder impact op de organisatie dan de tweede. In het tweede geval is de complexiteit veel groter. Daarom zien veel managers bijvoorbeeld een veranderingsproces dat eigenlijk een verhuizing is, liever als een verbouwing. En een duurzaam veranderingsproces met betrekking tot compliance is nu eenmaal een verhuizing, niet een verbouwing.

Hoe werkt Sentensor dan?

Het systeem gaat een dialoog met je aan en je er kunt berichten naar sturen en van ontvangen (eigenlijk net zoals Whatsapp). Het systeem meet dus op individueel niveau en koppelt die resultaten – ook weer via een geautomatiseerde dialoog – individueel terug. En meet vervolgens ook weer de reactie van mensen op die resultaten. Teams en individuen krijgen zo voor hun relevante, concrete inzichten zodat zij goed voorbereid op een effectieve manier samen de verandering kunnen vormgeven.
Vraag vanuit de zaal: Veel zaken zijn niet te meten. Hoe wil je die betrekken in je meting.
Simons: Door mensen in het begin zelf onderwerpen te laten kiezen uit een lijst van zaken die zij belangrijk vinden. Dan kun je na verloop van tijd ook aan ze vragen hoe het met die onderwerpen gaat

Compliance case uit de praktijk

Vervolgens wordt uitgebreid stilgestaan bij een case over de verbetering van compliance bij een klant van Sentensor. Het management zag de kwestie veel meer als een verbouwing terwijl de betrokken compliance officer het toch echt zag als een verhuizing. De eerste meting van Sentensor zag drie verschillende persona’s, drie verschillende profielen bij de medewerkers en managers, die verdeeld waren over de verschillende teams. Die drie persona’s reageerden verschillend op de veranderingen en hadden daar ook een verschillend beeld bij. Daarmee werd het samenspel der factoren duidelijk: hun gedrag bleek gekoppeld aan voorbeeldgedrag van hun manager, aan hun mandaten en een bepaalde feedback-cultuur. Hierdoor kreeg het management niet alleen een genuanceerder beeld van haar medewerkers maar kreeg het ook concrete handvatten om het compliance-traject gericht bij te sturen en uiteindelijk succesvol af te ronden.

2018-02-10T08:26:53+00:00